Wat kunnen we leren van alle media-aandacht over grensoverschrijdend gedrag?

Marije Meijer is een van de gecertificeerde vertrouwenspersonen bij Partner in Compliance. Zij adviseert veel verschillende organisaties en werkt dagelijks als onafhankelijk contactpersoon voor medewerkers met vermoedens of meldingen van misstanden en grensoverschrijdend gedrag. Zij ziet in de praktijk wat de media-aandacht over integriteitskwesties en ongewenste omgangsvormen, zoals bij De Wereld Draait Door, The Voice of Holland, de sportwereld en de politiek, in beweging brengt. Bij mensen en bij organisaties. Marije deelt haar visie over wat je van de media-aandacht voor grensoverschrijdend gedrag zou moeten leren.

Hoe kijk jij vanuit jouw rol als vertrouwenspersoon aan tegen de voorbeelden van grensoverschrijdend gedrag die veel aandacht hebben gekregen en nog steeds krijgen in de media?

Ongewenst gedrag en klokkenluiders zijn bijna dagelijks in het nieuws. Ik vind het positief dat met iedere misstand de aandacht voor ongewenst gedrag op de werkvloer groeit. De golf van meldingen heeft het onderwerp grensoverschrijdend en onethisch gedrag noodgedwongen op de agenda gezet. De praktijk wijst uit dat dergelijke problematiek al jarenlang speelde maar dat signalen en concrete meldingen te vaak onvoldoende serieus zijn genomen. Het blijkt dat hiërarchie en machtsverhoudingen binnen een organisatie hierbij veelvuldig een bepalende rol spelen. Machtsmisbruik faciliteert het in stand houden van ongewenste omgangsvormen. Het elkaar aan kunnen spreken is essentieel voor een veilige organisatiecultuur, ook als er geen sprake is van machtsverhoudingen. De top van organisaties is zich hier door de hausse aan media-aandacht meer van bewust. Dit zie ik als winst.

Wanneer is gedrag grensoverschrijdend?

Kort gezegd: voelt het gedrag van een ander niet goed, dan ís het niet goed. Ongewenste omgangsvormen zijn een grijs gebied. Wat de één als kwetsend en vervelend ervaart, hoeft voor een ander niet grensoverschrijdend te zijn. Gedrag is grensoverschrijdend als het ertoe leidt dat iemand zich niet langer veilig voelt. Ook als het nooit de intentie is geweest om over de grenzen van een ander te gaan, kan de ander dit wel zo ervaren. De context, tijdsgeest, of iemands bedoelingen moeten volgens mij niet leidend zijn in het bepalen of er wel of geen sprake is van grensoverschrijdend gedrag. Het gevoel en de ervaring van het slachtoffer zijn altijd bepalend.

Wat kunnen we van de integriteitskwesties en voorbeelden van ongewenste omgangsvormen in de media leren?

De maatschappelijke discussie heeft ons er bewust van gemaakt dat grensoverschrijdend gedrag zich in principe kan voordoen in iedere organisatie waar het ontbreekt aan (voldoende) bewustzijn over hoe je met elkaar omgaat. Of waar geen ruimte is om elkaar aan te spreken op ongewenst gedrag. Met dit besef is er ruimte ontstaan om vastgeroeste patronen te doorbreken. Waar voorheen ongepaste opmerkingen, grappen en handelingen werden weggewuifd of gebagatelliseerd, wordt nu het gesprek aangegaan. De les die de discussie ons heeft geleerd is dat, naast het zorgen voor een veilige organisatiecultuur, een (vermoeden van een) incident snel en zorgvuldig opgepakt dient te worden. Maar er is nog een lange weg te gaan. Iedere nieuwe integriteitskwestie of nieuw voorbeeld van ongewenste omgangsvormen in de media wakkert de hoognodige discussie over de vereiste aanpak een beetje meer aan. Het zorgt er hopelijk voor dat we met elkaar toekomstige incidenten, als deze zich toch voordoen, direct en zorgvuldig aanpakken. Een laagdrempelige meldcultuur en openheid zijn hierbij onontbeerlijk. Een volgende stap is dat binnen een organisatie een veilige cultuur wordt gecreëerd, waarbinnen ruimte bestaat om hierover met elkaar in gesprek te gaan.

Hoe kun je een veilige werkcultuur creëren en in stand houden?

Het startpunt is in mijn optiek een gezonde ‘aan- en uitspreekcultuur’, waarbij onethisch of ongepast gedrag onderwerp van discussie kán zijn. Hierin moeten we allemaal onze rol en verantwoordelijkheid nemen. De hoofdverantwoordelijkheid voor een gezond en veilig werkklimaat ligt bij het management van een organisatie. Het is essentieel dat de top de open en ethische cultuur omarmt en uitdraagt. Een goed integriteitsbeleid, met heldere procedures en processen, is hiervoor cruciaal. Maar daar stopt het niet. De interne regelingen en beleidsstukken moeten niet alleen op orde en goed vindbaar zijn. De gedragsnormen en afspraken moeten gaan leven op de werkvloer en worden nageleefd. Door periodiek awarenesstrainingen te organiseren voor medewerkers én voor de top zorg je voor besef en voldoende bekendheid met het beleid en de regels. Een beleidsevaluatie helpt je bij het toetsen of de regels worden nageleefd. Bij dit alles is het noodzakelijk dat de top uitstraalt dat zij het welzijn van medewerkers uitermate serieus neemt en dat medewerkers, die misstanden aan het licht brengen, beschermd worden.

Hoe kan een vertrouwenspersoon bijdragen aan een veilige werkcultuur?

De mogelijkheid om vervelende situaties of ervaringen in vertrouwen te bespreken draagt bij aan de gezondheid en het welzijn van medewerkers. Een vertrouwenspersoon is de hiervoor aangewezen persoon bij uitstek. Een vertrouwenspersoon heeft een belangrijke taak in het wegnemen van de drempel om integriteitskwesties en ongewenste omgangsvormen aan te durven kaarten. Deze zorgt voor opvang en begeleiding van de medewerker. Daarnaast is het signaleren en adviseren van het management over de huidige werkcultuur en de aandachtspunten hierbij een essentieel onderdeel van de verantwoordelijkheden. Alles gericht op een goede, veilige werksfeer en op het welzijn van medewerkers. Een adequate meldregeling en een laagdrempelig contact- en meldpunt, eventueel via een digitaal portaal, zijn hierbij cruciaal. Het is van groot belang dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om misstanden aan de kaak te stellen én dat ze weten waar ze terecht kunnen. Als blijkt dat er weinig contact wordt opgenomen met de vertrouwenspersoon, dan is dat op zich al een belangrijk signaal. Het kan duiden op het niet goed vindbaar zijn van de vertrouwenspersoon óf op een te hoge drempel om problematiek aan te kaarten. Een andere belangrijke randvoorwaarde voor het goed functioneren van de vertrouwenspersoon is voldoende draagvlak binnen de organisatie voor deze rol. Ik gaf het al eerder aan: alleen als er sprake is van een directie of bestuur dat uitstraalt te willen samenwerken met de vertrouwenspersoon en dat het integriteitsbeleid omarmt, kan een veilige werkcultuur gerealiseerd worden.